Quando il miglior tecnico diventa responsabile

Molti responsabili arrivano al ruolo manageriale grazie alla loro competenza tecnica.

Conoscono il lavoro, risolvono problemi e sono considerati punti di riferimento affidabili. Proprio queste qualità possono però diventare un ostacolo quando il ruolo cambia.

La persona continua a intervenire direttamente, controlla molte attività e viene coinvolta in quasi tutte le decisioni. Il team rimane dipendente dalla sua presenza e il nuovo responsabile si sente costantemente sovraccarico.

Non è necessariamente un problema di carattere o di scarsa fiducia negli altri. Spesso il ruolo è cambiato formalmente, ma non sono ancora cambiati comportamenti, aspettative e criteri con cui la persona valuta il proprio contributo.

La competenza tecnica non scompare

In un percorso svolto all’interno di un gruppo industriale in cambiamento, alcune figure stavano assumendo nuove responsabilità.

L’obiettivo non era chiedere loro di abbandonare la competenza tecnica. Era aiutarle a utilizzarla in modo diverso.

Un responsabile deve ancora comprendere i problemi, ma non può essere la persona che risolve direttamente ogni difficoltà. Deve creare le condizioni perché anche gli altri possano decidere, agire e crescere.

Questo passaggio è delicato. Risolvere personalmente un problema produce spesso un risultato immediato. Delegare richiede invece tempo, chiarezza e disponibilità ad accettare modalità diverse dalle proprie.

Chiarire che cosa richiede il nuovo ruolo

Prima di parlare di leadership, conviene chiarire le aspettative.

Quali risultati dipendono direttamente dal responsabile? Quali decisioni può prendere in autonomia? Quali responsabilità devono essere distribuite? Che cosa dovrebbe smettere di fare?

In assenza di queste risposte, la persona tende a continuare a svolgere le attività che conosce meglio. La componente manageriale viene rinviata perché appare meno urgente rispetto ai problemi operativi.

Un obiettivo di ruolo può aiutare a distinguere:

• responsabilità tecniche;

• responsabilità verso il team;

• relazioni con altre funzioni;

• decisioni da prendere;

• attività da delegare;

• priorità da proteggere.

Diventare responsabile non significa aggiungere la gestione delle persone al lavoro precedente. Significa ripensare il proprio contributo.

Delegare non significa soltanto assegnare attività

Una delega efficace richiede più di una consegna.

Occorre chiarire il risultato atteso, i confini decisionali, le risorse disponibili e i momenti di confronto. Bisogna inoltre distinguere ciò che la persona può decidere autonomamente da ciò che richiede un passaggio con il responsabile.

Se questi elementi mancano, il collaboratore torna continuamente a chiedere conferme. Il responsabile interpreta le domande come mancanza di autonomia e riprende il controllo dell’attività.

Si crea così un circolo difficile da interrompere.

Una domanda utile, prima di delegare, è: “Quale livello di autonomia è realistico per questa persona, in questa attività e in questo momento?”

Imparare a gestire le conversazioni

Il nuovo ruolo richiede anche conversazioni che prima potevano essere evitate.

Dare un feedback, chiarire un comportamento non efficace, dire di no a una richiesta o riallineare aspettative sono attività manageriali. Non possono essere sostituite da indicazioni tecniche o da messaggi generici al gruppo.

Nel percorso, il lavoro sugli episodi reali permette di preparare queste conversazioni: distinguere fatti e interpretazioni, chiarire l’effetto prodotto e formulare una richiesta concreta.

Strumenti come il modello DESC possono aiutare, ma non devono diventare copioni rigidi. La qualità della conversazione dipende anche dall’ascolto e dalla capacità di adattarsi alla risposta dell’altra persona.

Formazione e coaching hanno funzioni diverse

La formazione crea un linguaggio comune e permette di sperimentare strumenti. Il coaching aiuta invece il responsabile a rileggerli alla luce delle proprie situazioni.

Tra un incontro e l’altro la persona può provare una delega, affrontare una conversazione o modificare la gestione di una riunione. Nell’incontro successivo si analizza ciò che è accaduto e si corregge il passo successivo.

Il confronto con lo sponsor serve a mantenere chiari gli obiettivi organizzativi. Deve però rimanere separato dai contenuti confidenziali del coaching.

Che cosa osservare

Il cambiamento non si misura soltanto attraverso una valutazione generale della leadership. Conviene osservare comportamenti concreti:

• il responsabile prende decisioni coerenti con il proprio ruolo;

• le responsabilità dei collaboratori sono più chiare;

• le deleghe comprendono risultato, autonomia e momenti di verifica;

• i feedback vengono affrontati senza essere rinviati;

• le riunioni producono decisioni e responsabilità;

• il team dipende meno dall’intervento continuo del responsabile.

Il passaggio da tecnico a responsabile non avviene con una promozione e neppure con un singolo corso. Richiede applicazione, confronto e correzioni successive.

Se nella tua organizzazione alcune figure chiave stanno assumendo nuove responsabilità, possiamo partire dalle situazioni che stanno realmente vivendo e costruire un percorso collegato al loro ruolo.